让风险成为问题——另类风险管理

风险管理（risk management）在项目管理中占有很重要的地位，甚至在CMMI中有单独的PA（Process Area），即RSKM（Risk Management）。通常情况下，我们要尽量采用各种方法，尽早发现项目中的风险，对风险进行量化分析，并采取相应措施减缓或规避风险，随时监督风险指标，防止风险演化成问题（Issue）。这是项目管理中常规的风险管理。但是回想最近发生的这件事，发觉，有时候，我们不得不让风险成为问题，因为只有问题才能引起足够的重视，才能在更高层次或更广层面实行类似风险的预防措施，也就是牺牲小我换取大我。

前段时间公司举行毽球比赛，小组共4只队伍，打单循环，积分前2名出线进入淘汰赛。我们小组的4只队中包括一只去年的冠军队，一只女生队。按照实力，冠军队应该3战全胜出线，我们队除了输给冠军队，战胜其他2只队没有问题，应该以小组第2出线。巧的是其中冠军队和女生队都来自另一个group，甚至2队中有些队员来自同一个team。后面的不说你也知道了，冠军队故意输给女生队，造成小组中3只队都是3胜1负，积分相同，数胜局数我们队以1局之差排在了女生队的后面，小组第3被淘汰。

我想说的是，在冠军队和女生队比赛之前，我们就已经预见到这种“默契球”的可能性了，因为这个冠军队去年也干过同样的事。这时，风险已经被我们发现。按照常规做法，我们应该极力去减缓风险，阻止问题（“默契球”）的发生，比如预先给他们施加压力等等。但是转念一想，就算我们这次阻止了问题，也许下次还会出现，因为没有从根本上、从制度上防范。好吧，我们什么都不做，等着看结果。如果没有发生，说明我们的担心是多余的，同志们都是可信赖的。如果发生了，我们有血的事实，最够在更广范围内采取行动。

果然，假球还是出现了。在众人对假球的质疑中，我们进行了一场轰轰烈烈的口诛笔伐。最后，终于，组委会宣布立即设立比赛监督，今后一旦发现假球嫌疑，一律取消比赛资格。我们的目的达到了，从制度上对假球进行了防范，而且是长效的。当然代价是我们队被淘汰。不过，显然值得。我们牺牲了小我换取了大我。

实际项目中难免有类似情况，尤其是在大型的多个team合作的项目中。常常是一个team发现了一些风险，但是由于管理层的疏忽或者这个team本身不是核心team，提出的风险得不到重视。继而风险在整个项目内演化成问题，严重影响项目进度。最近我们的一个开发组就有类似情况。直到问题阻碍了项目进度，管理层才开始着手解决。

当然实际应用“让风险成为问题”这种策略时需要非常小心。一个重要前提是可作牺牲的“小我”代价是可以接受的。然后要确保牺牲小我后能换来大我的完善。否则就是无谓的牺牲了，还不如按照常规风险管理理论尽量提早处理。