Author: lemoons2000

G&PS的VP刚刚给我们讲了Moto今后的技术发展规划和产品roadmap，包括削减现有某些产品研发而把资源投入到更高级的产品研发。很好，Moto的技术革新总是走在业界前面（除了近年的手机部）。可是今天早上收到来自欧洲业务部门的信，还在提出在现有产品上不断增加新功能。这就奇怪了。roadmap和system strategy这样的事情应该是从上到下进行横跨部门的沟通，不仅是研发，也应包括市场、营销。为什么市场部的人还不清楚？而我们研发就已经在做削减准备了。横向沟通看来很不通畅，尤其是在上层。我甚至觉得，这样的roadmap和system strategy应该由市场部提出，而不是研发部门。毕竟，市场部更了解用户需求。而用户是企业的衣食父母。Moto因为忽视市场需求埋头做技术而失败的例子还少吗？更何况，亚洲市场、欧洲市场和北美市场有很大的不同，roadmap似乎并没有太多考虑亚洲和欧洲的需求。Moto的这个工程师文化导致了伟大的铱星计划失败。真不希望看到目前尚好的G&PS业务重蹈覆辙。

小魔女终于睡下了，LP和保姆在客厅轻声交谈，我在书房。太阳像人一样懒洋洋的，八月的最后一天不算太热。小区很安静，没有了平日的装修声，连远处马路上的汽车都没有往常吵闹。曾经熟悉而又远离很久的感觉又回来了。轻松、难得的周末下午。

这一刻，仿佛回到了从前。十几年前一个慵懒的夏日午后，也是坐在书房里捣鼓着电脑。那时还没有成家，父母的家就是我的家。清晰的记得随意望向窗外看到的满眼的绿，和那些绿叶上反射的点点阳光。不知为什么，有时候随意的一个镜头会永远记得。而刻意记忆的东西却转眼忘却。

最近两年来好像很少有这样的宁静时刻了。从LP怀孕到BB出生，从BB出生到半岁，从装修到搬家，样样都是超级复杂的系统工程，费时间还费脑筋。周末就是排满事情的头痛时刻。

人生就是这样，应该有张有驰。头脑偶尔也该放松一下，不要一天到晚焦虑着房子、股票、汇率、职称、领导、会议。就像项目告一个阶段后都会有个team building，也让我们自己的头脑来个refreshing。

当然，短暂的休息之后，生活还是要继续，该焦虑的还是要焦虑，问题总是要一个一个去解决。所以，享受这一刻安宁吧。

4. 刺猬理念

• 刺猬理念是对你的组织能够在哪方面成为最优秀（有潜能成为最优秀）的一种理解。（联想可以在个人电脑做到最优秀，做手机却不能成功；海尔可以在家电做到最优秀，药业、餐饮却不能成功。Moto剥离手机业务，是否也是最优业务选择的结果？）
• 如果你从事你永远不能成为卓越的工作而赚了很多钱，你将只能建立一个成功的公司，而不是卓越的公司。（话说回来，又有多少企业真的想成为卓越的公司呢？恐怕中国的绝大多数企业目标也就是成功吧。）
• 如果你成为某方面的权威，而你对它没有真正的热情，你就不会一直处于领先地位。（据说世界上有名的家族式企业90%都富不过三代，想来“热情”不能在三代延续，也是一个原因吧。）
• 即使你对想要的充满激情，但是如果你不能成为最好的或者它不能创造经济效益，你会享受到很多乐趣，但是你不能创造辉煌的成就。（企业的生存之本还是利润，没有利润，一切免谈。）

5. 训练有素的文化

• 企业的成功在于其创造力、想象力、大胆的尝试及富于幻想的激情。（苹果、Google、微软、P&G、Toyota，业界的巨头们都具有充满激情的创新文化。Moto一直以创新而自豪，现在却因创新力匮乏而陷入困境。那么，创新力的背后又有什么源动力呢？）
• 实行严格的管理是为了弥补员工能力和纪律的欠缺。（这点有待商榷。个人认为，严格管理应该是企业的基石，是日常运作的底线，但不能“严格”到成为员工发挥能动性的障碍。严格管理确实可以弥补部分员工能力和纪律的欠缺，但这不是严格管理的主要目的。在追求产品品质的过程中，即使是针对熟练和自觉的员工，也需要严格管理。）
• 使自律的人们采取规范的行为，给人自由和责任。（划出行为规范的框架，只有在框架内，就自由发挥吧。）

6. 技术加速器

• 80%的卓越公司主管都没有把技术列为公司转期内必备的5大要素之一。（估计Moto的主管属于那20%。Moto的历史也证明技术的重要。世界上没有绝对的事情，有的只是概率的大小。也许针对自己选择合适的要素才是最重要的。）
• 技术本身不能使一个优秀公司发展成一个卓越公司，也不能阻止灾难的发生。（还记得Moto当年一骑绝尘的“铱星”计划吧？）
• 对于任何技术，最关键的问题是这种技术是否直接服务于你的刺猬理念。
• 实现跨越的公司把技术当做是发展势头的推动力，而非创造者。（换句话说，技术并非是公司能够卓越的源动力，但是技术可以推动公司迈向卓越。）
• “从爬行到行走到奔跑”是一个很有效的方法，即使在重大而急剧的技术变革时期也不例外。（一步一个脚印，不要指望靠什么“革命性”的技术而一飞冲天。）
• 这个观点在Moto内部估计是应者寥寥啊，因为Moto是个具有严重工程师文化情节的公司。

飞轮效应

• 从优秀公司到卓越公司的持久的转变总是遵循从积蓄到突破这样一种普遍模式。时间可能很长可能很短。局外人看来，就像是一夜之间发生的。（我们的媒体总是喜欢炒作一夜成名的神话，真是教坏了年轻人。其实成名的背后都有许多的艰辛，很多媒体却在回避。也许社会风气就是如此，浮躁而急功近利。媒体一面迎合大众的口味，一面教唆大众。）
• 从优秀公司向卓越公司的转变从来不会突然降临。这里没有决定性的行为，没有雄伟的规划，没有一了百了的创新，没有一个幸运的突变，更没有奇迹的瞬间。（当然也就没有炒作。）
• 巨大的动力依赖于不断的改进和成果的取得。
• 实现跨越公司的决策者们通常在改变过程之中并不能意识到转变的伟大意义；只有事后回顾时，转变的伟大之处才变得明显起来。人们没有赋予转变任何名称，没有标签，没有剪彩活动，也没有方案去表明他们到底在做什么。（因为时间长啊，也许这样的转变需要好几代领导人持续的努力，问一个人，他一定无法给出简单的答复。）

核心意识

• 持久卓越的公司并不只是为股东谋利益而存在。事实上，一家真正卓越的公司，利润和现金流仿佛就像一个健康机体中的血和水，它们对生产至关重要，但决不是人生的目标所在。（如果不只是为股东谋利益而存在，Moto还会剥离手机部吗？！）
• 持久卓越的公司在恪守它们的核心价值观和核心目标的同时，不断的转换商业策略和运营方式以适应这个变幻莫测的世界。这就是发扬核心和促进发展的奇妙结合。

一些重要发现

• 从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。
• 经理人的薪酬结构跟推动公司经营业绩无关。
• 实现跨越的公司在制定长期战略上花的时间并不比别的公司更多。
• 实现跨越的公司不仅仅关注哪些事该做，也关注哪些事不该做，哪些事应该停止做。
• 收购行为通常在刺猬理念发展之后和飞轮积累起重大动量之后才发生。他们把收购当做是飞轮积累动量的推动力，而不是飞轮动量的创造者。对照公司，常常通过大量误入歧途的收购行为来设法创造突破。合并和收购在推动公司跨越过程中并没有起到任何作用。
• 实现跨越的公司从事的并非是景气行业，有的甚至是处境很糟的行业。
• 卓越并非环境的产物，在很大程度上，它是一种慎重决策的结果。

这是一本让我陷入沉思的书。其实我是在前年就读了，而且也在团队中share了slides谈读后感，下面的很多内容来自我当年的slides。但是“沉思”一直没有停过，一直在想：Motorola还能否卓越？我没有答案，只能将现在的体会写在括弧中。

此书是吉姆.柯林斯针对“对于那些业绩平平的公司，如何才能实现从优秀到卓越的跨越？”这一问题，用了5年时间，和他强有力的研究团队进行了一项规模巨大的研究，对1965年以来《财富》杂志历年500强排名中的每一家公司（共1400多家）进行了研究后的研究结果的结晶。所以，中国的企业，还没有哪家能够谈得上“卓越”，因为资历都太浅，还没有经过市场的风风雨雨，而且，中国的股市怎么回事，大家都知道的。

研究结果令人震惊–只有11家公司实现了从优秀业绩到卓越业绩的跨越，包括雅培、吉列、金百利-克拉克、富国银行、菲利普·莫里斯等公司，它们在15年的时间里，公司的平均累积股票收益是大盘股指的6.9倍（而像GE这样举世闻名的大公司也只有2.8倍），也就是说，如果你在1965年向这些公司中的一家共同基金投资1美元，到2000年，这只股票的收益将增长471倍，而市场上一般的股票基金只增长56倍。

这些实现跨越的公司在什么方面比那些公司中的巨星，如英特尔、可口可乐等企业表现得还要优异？柯林斯将这11家公司与那些实现跨越但并不能持久的公司和未能实现跨越的公司进行对照，分析实现这一跨越的内在机制。发现就是这6大差异造就了优秀或卓越：

1. 第5级经理人
2. 先人后事
3. 直面残酷的现实
4. 刺猬理念
5. 训练有素的文化
6. 技术加速器

1. 第5级经理人

• 谦逊的个性和坚定的意志。（这也是彼得.德鲁克在《卓有成效的管理者》中肯定的经理人首要素质。）
• 不爱抛头露面，保持低调，大部分成功归于运气或别人而非自己卓越的能力。
• 不是没有自我或自身利益，实际上他们个个都胸怀大志——但是他们的雄心壮志都是将公司的利益放在第一位，而不是首先考虑自己的利益。（Moto的很多高管似乎更在乎自己的利益，或者自己团队的利益，真正能够做到OneMoto的很少，而OneMoto还是Moto的5个Value之一。）
• 非自我为中心的培养公司接班人。
• 在促成公司从优秀到卓越转变的黑匣子中，第5级经理人是最关键的一部分。

柯林斯认为，你并不需要从公司外请人来整顿改组，领导从优秀到卓越的转变。事实上，从公司外请名人做领导与从实现优秀到卓越的过程呈负相关。只要我们懂得如何寻找，第5级经理人就在我们周围。看看这种情况：非同寻常的业绩摆在那儿，可是没有人站出来“认领”这份功劳。如果是这样的话，你极有可能发现有一个具有潜力的第5级经理人在发挥着作用。（呵呵，说的好极了，看看Moto的空降CEO来自Sun的Ed Zander都干了些什么吧（摩托罗拉手机业务衰落原因之我见）。现在手机部又空降个高通的Sanjay，我们拭目以待。）

2. 先人后事

• 第4级经理人先确定目标、设计道路，然后召集需要的人手。（大部分的公司都是这样的，Moto也如此。）
• 第5级经理人首先请进合适的人选，请出不合适的人选，并令合适的人选各就各位——然后再考虑下一步该怎么走：
  –更加容易适应这个变幻莫测的世界；
  –合适的人是不需要严加管理或勉励的（千真万确啊）；
  –如果人不合适，不论你是否找对正确的方向都无关紧要。（就好比再好的process也是由人操作，是人在执行就会出问题。）
• “人是最重要的资产”？人不是重要的资产，合适的人才是重要的资产。（不合适的人对公司和团队有害无益。）
• 没有合适的人选决不盲目录用。（所以招聘面试很重要的关口，参考面试核心问题）
• 拓宽你对“合适人选”的定义，更多地去重视人的性格特征，而不是专业知识。（参考《首先，打破一切常规》，又是一本经理人的必读书，以后写读书体会。）
• 重要的是给何人付酬，而不是在于如何支付。报酬的高低不是公司卓越与否的关键。（按照马斯洛的需求层次理论，报酬只是留住人才的一部分原因，越往上走人才越看中的是机遇、发展和自我价值的实现。）
• 花大力气激励人，基本上是在浪费时间（这个比较绝，市面上充斥着员工激励100法之类的书籍，都可以扔掉了。）

3. 直面残酷的现实

• 没有什么错误比误认为事情会自行解决的妄想更令人不可饶恕的了。（有问题就要立即take action。风险管理比事后补救更有价值。）
• 不首先面对现实，永远不可能作出一系列正确的决策。
• 让事实说话，创造无数倾听的机会。（Moto的高管们其实很多都不善于倾听，难怪他们的看法离市场和客户越来越远。）
• 领导不是始于远见卓识，而是让人面对残酷的现实，并积极地采取行动。
• 要坚信坚持就是胜利。但不要相信胜利明天就会来到。在坚持中，要永远保留一份坦然面对任何结果的心态。（手机部铁定是要剥离了，哪怕业绩好转。迫于压力而不能坚持，所以永远不能卓越。）

【待续】

终于要搬家了，就定在明天。LP说明天是吉日。我只想但愿不要下雨。

今天还不得不到公司上班，因为有预定的会议要开，而且昨天还请了假带皮皮儿保。LP和阿姨在家打包，老妈也在帮忙。回去后是否都没法下脚了？

周四还得上班，因为有一月一次的Operations Project Review。难道周五请假？本周岂不变成1，3，5休假，2，4上班？太夸张了吧？

那边的菜市场都还不知道在哪里。估计肯定会乱一阵子的了。

困扰全家人多时的皮皮少食问题终于有了一个似乎合乎逻辑的解释——极有可能是缺锌引起的。在昨天儿保时经过惨不忍睹的静脉抽血（皮皮刚刚5个月啊，妈妈都没敢进抽血室看），今天结果果然是锌严重不足。开了些药，但据说要1-2个月才能见效。

Google了一下，锌缺乏症太可怕了:

（一）消化功能减退 缺锌影响味蕾细胞更新和唾液磷酸酶的活性，使舌粘膜增生、角化不全，以致味觉敏感度下降，发生食欲不振、厌食、异嗜癖等症状。

（二）生长发育落后 缺锌直接影响核酸和蛋白质合成和细胞分裂，并妨碍生长激素轴功能以及性腺轴的成熟，故生长发育停滞，体格矮小，性发育延迟。

（三）免疫功能降低 缺锌会严重损害细胞免疫功能而容易发生感染。

（四）智能发育延迟 缺锌可使脑DNA和蛋白质合成障碍，谷氨酸浓度降低，从而引起智能迟缓。

（五）其他如地图舌、反复口腔溃疡、创伤愈合迟缓、视黄醛结合蛋白质减少儿出现夜盲症等。

可是小家伙是如何缺的锌却不得而知了。也许是吃得太少，那么，这就是个鸡生蛋还是蛋生鸡的问题了！

PS. 华西的儿科人多得跟菜市场没什么区别，还有小儿随地大小便。办了儿保金卡感觉就是上当，没在服务上有任何不同。医生给的儿保建议都是打印的，对所有小儿通用，完全没有针对性。平均每分钟都有人推开门问医生到几号了，难道医生护士也不烦？他们也不知道在门口挂个牌子告诉大家到几号了……种种软件与硬件的问题不胜枚举。这还是华西啊，传说中成都最好的医院了。