Sparkle in Spare

小魔女终于睡下了，LP和保姆在客厅轻声交谈，我在书房。太阳像人一样懒洋洋的，八月的最后一天不算太热。小区很安静，没有了平日的装修声，连远处马路上的汽车都没有往常吵闹。曾经熟悉而又远离很久的感觉又回来了。轻松、难得的周末下午。

这一刻，仿佛回到了从前。十几年前一个慵懒的夏日午后，也是坐在书房里捣鼓着电脑。那时还没有成家，父母的家就是我的家。清晰的记得随意望向窗外看到的满眼的绿，和那些绿叶上反射的点点阳光。不知为什么，有时候随意的一个镜头会永远记得。而刻意记忆的东西却转眼忘却。

最近两年来好像很少有这样的宁静时刻了。从LP怀孕到BB出生，从BB出生到半岁，从装修到搬家，样样都是超级复杂的系统工程，费时间还费脑筋。周末就是排满事情的头痛时刻。

人生就是这样，应该有张有驰。头脑偶尔也该放松一下，不要一天到晚焦虑着房子、股票、汇率、职称、领导、会议。就像项目告一个阶段后都会有个team building，也让我们自己的头脑来个refreshing。

当然，短暂的休息之后，生活还是要继续，该焦虑的还是要焦虑，问题总是要一个一个去解决。所以，享受这一刻安宁吧。

4. 刺猬理念

• 刺猬理念是对你的组织能够在哪方面成为最优秀（有潜能成为最优秀）的一种理解。（联想可以在个人电脑做到最优秀，做手机却不能成功；海尔可以在家电做到最优秀，药业、餐饮却不能成功。Moto剥离手机业务，是否也是最优业务选择的结果？）
• 如果你从事你永远不能成为卓越的工作而赚了很多钱，你将只能建立一个成功的公司，而不是卓越的公司。（话说回来，又有多少企业真的想成为卓越的公司呢？恐怕中国的绝大多数企业目标也就是成功吧。）
• 如果你成为某方面的权威，而你对它没有真正的热情，你就不会一直处于领先地位。（据说世界上有名的家族式企业90%都富不过三代，想来“热情”不能在三代延续，也是一个原因吧。）
• 即使你对想要的充满激情，但是如果你不能成为最好的或者它不能创造经济效益，你会享受到很多乐趣，但是你不能创造辉煌的成就。（企业的生存之本还是利润，没有利润，一切免谈。）

5. 训练有素的文化

• 企业的成功在于其创造力、想象力、大胆的尝试及富于幻想的激情。（苹果、Google、微软、P&G、Toyota，业界的巨头们都具有充满激情的创新文化。Moto一直以创新而自豪，现在却因创新力匮乏而陷入困境。那么，创新力的背后又有什么源动力呢？）
• 实行严格的管理是为了弥补员工能力和纪律的欠缺。（这点有待商榷。个人认为，严格管理应该是企业的基石，是日常运作的底线，但不能“严格”到成为员工发挥能动性的障碍。严格管理确实可以弥补部分员工能力和纪律的欠缺，但这不是严格管理的主要目的。在追求产品品质的过程中，即使是针对熟练和自觉的员工，也需要严格管理。）
• 使自律的人们采取规范的行为，给人自由和责任。（划出行为规范的框架，只有在框架内，就自由发挥吧。）

6. 技术加速器

• 80%的卓越公司主管都没有把技术列为公司转期内必备的5大要素之一。（估计Moto的主管属于那20%。Moto的历史也证明技术的重要。世界上没有绝对的事情，有的只是概率的大小。也许针对自己选择合适的要素才是最重要的。）
• 技术本身不能使一个优秀公司发展成一个卓越公司，也不能阻止灾难的发生。（还记得Moto当年一骑绝尘的“铱星”计划吧？）
• 对于任何技术，最关键的问题是这种技术是否直接服务于你的刺猬理念。
• 实现跨越的公司把技术当做是发展势头的推动力，而非创造者。（换句话说，技术并非是公司能够卓越的源动力，但是技术可以推动公司迈向卓越。）
• “从爬行到行走到奔跑”是一个很有效的方法，即使在重大而急剧的技术变革时期也不例外。（一步一个脚印，不要指望靠什么“革命性”的技术而一飞冲天。）
• 这个观点在Moto内部估计是应者寥寥啊，因为Moto是个具有严重工程师文化情节的公司。

飞轮效应

• 从优秀公司到卓越公司的持久的转变总是遵循从积蓄到突破这样一种普遍模式。时间可能很长可能很短。局外人看来，就像是一夜之间发生的。（我们的媒体总是喜欢炒作一夜成名的神话，真是教坏了年轻人。其实成名的背后都有许多的艰辛，很多媒体却在回避。也许社会风气就是如此，浮躁而急功近利。媒体一面迎合大众的口味，一面教唆大众。）
• 从优秀公司向卓越公司的转变从来不会突然降临。这里没有决定性的行为，没有雄伟的规划，没有一了百了的创新，没有一个幸运的突变，更没有奇迹的瞬间。（当然也就没有炒作。）
• 巨大的动力依赖于不断的改进和成果的取得。
• 实现跨越公司的决策者们通常在改变过程之中并不能意识到转变的伟大意义；只有事后回顾时，转变的伟大之处才变得明显起来。人们没有赋予转变任何名称，没有标签，没有剪彩活动，也没有方案去表明他们到底在做什么。（因为时间长啊，也许这样的转变需要好几代领导人持续的努力，问一个人，他一定无法给出简单的答复。）

核心意识

• 持久卓越的公司并不只是为股东谋利益而存在。事实上，一家真正卓越的公司，利润和现金流仿佛就像一个健康机体中的血和水，它们对生产至关重要，但决不是人生的目标所在。（如果不只是为股东谋利益而存在，Moto还会剥离手机部吗？！）
• 持久卓越的公司在恪守它们的核心价值观和核心目标的同时，不断的转换商业策略和运营方式以适应这个变幻莫测的世界。这就是发扬核心和促进发展的奇妙结合。

一些重要发现

• 从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。
• 经理人的薪酬结构跟推动公司经营业绩无关。
• 实现跨越的公司在制定长期战略上花的时间并不比别的公司更多。
• 实现跨越的公司不仅仅关注哪些事该做，也关注哪些事不该做，哪些事应该停止做。
• 收购行为通常在刺猬理念发展之后和飞轮积累起重大动量之后才发生。他们把收购当做是飞轮积累动量的推动力，而不是飞轮动量的创造者。对照公司，常常通过大量误入歧途的收购行为来设法创造突破。合并和收购在推动公司跨越过程中并没有起到任何作用。
• 实现跨越的公司从事的并非是景气行业，有的甚至是处境很糟的行业。
• 卓越并非环境的产物，在很大程度上，它是一种慎重决策的结果。

这是一本让我陷入沉思的书。其实我是在前年就读了，而且也在团队中share了slides谈读后感，下面的很多内容来自我当年的slides。但是“沉思”一直没有停过，一直在想：Motorola还能否卓越？我没有答案，只能将现在的体会写在括弧中。

此书是吉姆.柯林斯针对“对于那些业绩平平的公司，如何才能实现从优秀到卓越的跨越？”这一问题，用了5年时间，和他强有力的研究团队进行了一项规模巨大的研究，对1965年以来《财富》杂志历年500强排名中的每一家公司（共1400多家）进行了研究后的研究结果的结晶。所以，中国的企业，还没有哪家能够谈得上“卓越”，因为资历都太浅，还没有经过市场的风风雨雨，而且，中国的股市怎么回事，大家都知道的。

研究结果令人震惊–只有11家公司实现了从优秀业绩到卓越业绩的跨越，包括雅培、吉列、金百利-克拉克、富国银行、菲利普·莫里斯等公司，它们在15年的时间里，公司的平均累积股票收益是大盘股指的6.9倍（而像GE这样举世闻名的大公司也只有2.8倍），也就是说，如果你在1965年向这些公司中的一家共同基金投资1美元，到2000年，这只股票的收益将增长471倍，而市场上一般的股票基金只增长56倍。

这些实现跨越的公司在什么方面比那些公司中的巨星，如英特尔、可口可乐等企业表现得还要优异？柯林斯将这11家公司与那些实现跨越但并不能持久的公司和未能实现跨越的公司进行对照，分析实现这一跨越的内在机制。发现就是这6大差异造就了优秀或卓越：

1. 第5级经理人
2. 先人后事
3. 直面残酷的现实
4. 刺猬理念
5. 训练有素的文化
6. 技术加速器

1. 第5级经理人

• 谦逊的个性和坚定的意志。（这也是彼得.德鲁克在《卓有成效的管理者》中肯定的经理人首要素质。）
• 不爱抛头露面，保持低调，大部分成功归于运气或别人而非自己卓越的能力。
• 不是没有自我或自身利益，实际上他们个个都胸怀大志——但是他们的雄心壮志都是将公司的利益放在第一位，而不是首先考虑自己的利益。（Moto的很多高管似乎更在乎自己的利益，或者自己团队的利益，真正能够做到OneMoto的很少，而OneMoto还是Moto的5个Value之一。）
• 非自我为中心的培养公司接班人。
• 在促成公司从优秀到卓越转变的黑匣子中，第5级经理人是最关键的一部分。

柯林斯认为，你并不需要从公司外请人来整顿改组，领导从优秀到卓越的转变。事实上，从公司外请名人做领导与从实现优秀到卓越的过程呈负相关。只要我们懂得如何寻找，第5级经理人就在我们周围。看看这种情况：非同寻常的业绩摆在那儿，可是没有人站出来“认领”这份功劳。如果是这样的话，你极有可能发现有一个具有潜力的第5级经理人在发挥着作用。（呵呵，说的好极了，看看Moto的空降CEO来自Sun的Ed Zander都干了些什么吧（摩托罗拉手机业务衰落原因之我见）。现在手机部又空降个高通的Sanjay，我们拭目以待。）

2. 先人后事

• 第4级经理人先确定目标、设计道路，然后召集需要的人手。（大部分的公司都是这样的，Moto也如此。）
• 第5级经理人首先请进合适的人选，请出不合适的人选，并令合适的人选各就各位——然后再考虑下一步该怎么走：
  –更加容易适应这个变幻莫测的世界；
  –合适的人是不需要严加管理或勉励的（千真万确啊）；
  –如果人不合适，不论你是否找对正确的方向都无关紧要。（就好比再好的process也是由人操作，是人在执行就会出问题。）
• “人是最重要的资产”？人不是重要的资产，合适的人才是重要的资产。（不合适的人对公司和团队有害无益。）
• 没有合适的人选决不盲目录用。（所以招聘面试很重要的关口，参考面试核心问题）
• 拓宽你对“合适人选”的定义，更多地去重视人的性格特征，而不是专业知识。（参考《首先，打破一切常规》，又是一本经理人的必读书，以后写读书体会。）
• 重要的是给何人付酬，而不是在于如何支付。报酬的高低不是公司卓越与否的关键。（按照马斯洛的需求层次理论，报酬只是留住人才的一部分原因，越往上走人才越看中的是机遇、发展和自我价值的实现。）
• 花大力气激励人，基本上是在浪费时间（这个比较绝，市面上充斥着员工激励100法之类的书籍，都可以扔掉了。）

3. 直面残酷的现实

• 没有什么错误比误认为事情会自行解决的妄想更令人不可饶恕的了。（有问题就要立即take action。风险管理比事后补救更有价值。）
• 不首先面对现实，永远不可能作出一系列正确的决策。
• 让事实说话，创造无数倾听的机会。（Moto的高管们其实很多都不善于倾听，难怪他们的看法离市场和客户越来越远。）
• 领导不是始于远见卓识，而是让人面对残酷的现实，并积极地采取行动。
• 要坚信坚持就是胜利。但不要相信胜利明天就会来到。在坚持中，要永远保留一份坦然面对任何结果的心态。（手机部铁定是要剥离了，哪怕业绩好转。迫于压力而不能坚持，所以永远不能卓越。）

【待续】

终于要搬家了，就定在明天。LP说明天是吉日。我只想但愿不要下雨。

今天还不得不到公司上班，因为有预定的会议要开，而且昨天还请了假带皮皮儿保。LP和阿姨在家打包，老妈也在帮忙。回去后是否都没法下脚了？

周四还得上班，因为有一月一次的Operations Project Review。难道周五请假？本周岂不变成1，3，5休假，2，4上班？太夸张了吧？

那边的菜市场都还不知道在哪里。估计肯定会乱一阵子的了。

困扰全家人多时的皮皮少食问题终于有了一个似乎合乎逻辑的解释——极有可能是缺锌引起的。在昨天儿保时经过惨不忍睹的静脉抽血（皮皮刚刚5个月啊，妈妈都没敢进抽血室看），今天结果果然是锌严重不足。开了些药，但据说要1-2个月才能见效。

Google了一下，锌缺乏症太可怕了:

（一）消化功能减退 缺锌影响味蕾细胞更新和唾液磷酸酶的活性，使舌粘膜增生、角化不全，以致味觉敏感度下降，发生食欲不振、厌食、异嗜癖等症状。

（二）生长发育落后 缺锌直接影响核酸和蛋白质合成和细胞分裂，并妨碍生长激素轴功能以及性腺轴的成熟，故生长发育停滞，体格矮小，性发育延迟。

（三）免疫功能降低 缺锌会严重损害细胞免疫功能而容易发生感染。

（四）智能发育延迟 缺锌可使脑DNA和蛋白质合成障碍，谷氨酸浓度降低，从而引起智能迟缓。

（五）其他如地图舌、反复口腔溃疡、创伤愈合迟缓、视黄醛结合蛋白质减少儿出现夜盲症等。

可是小家伙是如何缺的锌却不得而知了。也许是吃得太少，那么，这就是个鸡生蛋还是蛋生鸡的问题了！

PS. 华西的儿科人多得跟菜市场没什么区别，还有小儿随地大小便。办了儿保金卡感觉就是上当，没在服务上有任何不同。医生给的儿保建议都是打印的，对所有小儿通用，完全没有针对性。平均每分钟都有人推开门问医生到几号了，难道医生护士也不烦？他们也不知道在门口挂个牌子告诉大家到几号了……种种软件与硬件的问题不胜枚举。这还是华西啊，传说中成都最好的医院了。

对于招聘面试问题，尤其是最后的manager面试这关，网上有太多的参考意见，但都很泛很浅，没有抓住重点。我从个人经验出发，参考《First, Break All The Rules》和余世维关于人才经营的讲座，列出个人认为比较关键的一些要点，以供参考。（公司内习惯了用英文写，如果你能顺利理解并用英文回答，那进外企也就没问题了:-)）

All of the followings are target to managers who act as interviewer.

[Purpose of interview]

Find the talent who has passion and ability on software development.

[Key questions]

1. What do you think about this company? Why do you want to join this company?

2. What made you leave your current/previous company?

3. What impressed you most in your previous working experience? Why? Or: What was the most tough challenge in your previous working experience? What did you learn from it?

4. Please give me an example of how you handle the arguments between you and your colleagues.

5. Please give me an example of how you learn new technology quickly? Or: Please give me an example of how you resolve an issue quickly?

6. If boss ask you OT during holiday, but you just plan some personal stuffs, what will you do? If boss give you a heavy task normally can’t be finished on time, what will you do?

7. If customers raise more requirements to project (suppose you are the project manager) near the end of project life cycle, what will you do?

8. If you are assigned some tasks you are not interested, what will you do?

9. What makes you feel the most satisfaction during software development? Or: What makes you full of energy to do software development?

10. What’s the job focus you like best at present – software development, software testing, process and quality control, or project management?

11. Do you have career plan? What is it?

12. What’s your strength and weakness you think? Or: How would your friends or colleagues describe you?

[HR related questions]

13. What’s your expected salary level?

14. When can you be on board?

15. Are you able to travel when demanded?

[Close question]

16. Do you have questions for me?

[Essence of interview]

1. More open questions, less close questions.

2. More listening, less talking.

3. Expect details from the first response

最关键的是，在对这些问题回答的过程中，manager们真正感兴趣的是应聘者在快速反射式回答中能说出具体事例和细节，而非顾左右而言他，或者空洞而泛泛，或者被追问多次才给出事例。当然每个manager考察的要点会根据具体职位有所不同，但是找到一个对该工作充满激情的天才，是每个manager的梦想。

其实现在大家热衷谈论的摩托罗拉基本都是指摩托罗拉手机部门，严格来讲叫移动终端事业部（Mobile Devices），摩托罗拉还有另外两个部门，企业移动解决方案部(Enterprise Mobility Solutions)和宽带及移动网络事业部（Home & Networks Mobility）。手机部利润确实持续下滑，面临拆分。但EMS和H&M两个部门确实在持续盈利，而且势头良好。基本上手机部和那两个部门五五开。所以就目前来看，如果要说摩托罗拉衰落，一定要加上限定词–手机业务。\n\n分析其衰落的原因，我觉得大体应该包含如下这些：

1，产品线：新产品太少，靠V3系列打天下，缺乏创新。
2，市场重心：亚洲在最近几年和将来的很长一段时间都会是全球最大的手机市场，但是摩托罗拉似乎对亚洲一直漫不经心。
3，营销策略：降价太快，成了降价王和街机，丢失了利润和用户忠诚度。
4，重点产品：受V3成功的拖累，没有在本是领导地位的PDA上全力耕耘，丢掉了高端商用客户和本是摩托罗拉的一面旗帜。
5，功能设计：界面操作缺乏人性化，有些功能操作繁琐。
6，软件一致性：在用户界面设计上缺乏一致，在平台选择上也辗转反侧。

以上列出的都是直接原因了，网上也多有介绍，但我这里想探讨下导致这些直接原因背后的根本原因。恐怕很多都要从公司内部谈起了。

1，产品线问题。摩托罗拉其实一直是个强调创新的公司，公司的价值观（Value）其中之一就是“I Innovation”。历史也写满了摩托罗拉的辉煌，成立80年来，它发明过对讲机、车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、寻呼机、模拟蜂窝电话（大哥大）以及6 Sigma质量管理体系认证，先后开创了移动通信、汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、手机等多个产业，并长久在各个领域中保持领先地位。但是现在，摩托罗拉丢失了创新能力！根本原因，在于很长时间以来（大概可以算到George Fisher在90年代中期离开摩托罗拉以后）摩托罗拉缺乏富有创新精神并以公司利益为重的高级管理层。V3的成功其实不是Ed Zander的功劳。V3其实是Chris Galvin和时任手机部总裁Mike Zafirovski合力打造的，在Chris Galvin离任前就已成型，Zander只是坐享其成。在Zander执政的这些年，我们没有看到摩托罗拉有什么令人耳目一新的产品推出。Zander被认为是“明星”CEO，看中的是华尔街的评价和个人的钱包，而没有努力使这个有着雄厚技术实力的公司在技术上不断创新。让人遗憾的是，Zander之后的Greg Brown，除了让我们看到他整天忙于应付股东要求分拆手机部的压力外，在创新上仍然没有太多举措。新近推出的ZN5系列，似乎还是简单的硬件升级，没有实质上的创新。创新，绝不是写进公司价值观就万事大吉了。

2，市场重心问题。毫无疑问，中国是目前全球最大的手机市场，将来很长一段时间，中国和印度都会一直保持手机市场的持续增长。但是，我们并没有看到摩托罗拉对此有什么特别的举措。在中国建立的工厂只能表示中国拥有廉价的劳动力，就像所有其它外企一样。真正的软件研发、硬件研发、对本地用户需求的分析和响应、适合本地的营销网络和公司组织架构，都不尽如人意。真正为中国人打造的手机估计就只有“明”。跨国公司公认的，失去中国，就失去全世界。摩托罗拉就算以前没有意识到，那现在也该尝到了忽视中国的苦果。而真正让摩托罗拉忽视市场的原因，还是它根深蒂固的工程师文化，以为技术决定市场，舍我其谁！

3，营销策略问题。04年摩托罗拉为了追赶Nokia，就像个输红眼的赌徒一样定下个1000天重回全球份额第一的目标。首先这个目标本身就背离了企业经营的根本目的：利润，而不是市场。市场可以带来利润，但是放弃利润的市场扩张，就像膨胀的泡沫，迟早要破碎。事实也证明，这的确是摩托罗拉的一次重大策略失败。公司内部当时不是没有人有异议，但是据说都是敢怒不敢言，因为这是“上面”下达的死命令。这让我想起“领导”旨意高于一切的国营单位。难道，80年的历史，除了造就辉煌历史，也造就官僚习气？由Zander倡导的这个目标本身肤浅而错误，但更可悲的是，没有能够直言的高管，人人自顾自。摩托罗拉的“人才”都到哪里去了？

4，重点产品问题。还是被V3和那个市场第一的目标害了，在当时的情况下，谁会去全力打造用户群不算太大的PDA呢？尽管这是摩托罗拉的高端产品，代表了摩托罗拉在这个领域的领导地位。388c，E680i，A768i还有“明”，都创造了一时的辉煌。但是，被耽误的这几年，让市场上凭空多出了好多竞争对手。

5，功能设计问题。这就要研究下摩托罗拉手机研发部门了。摩托罗拉刚开始做手机时软件研发团队是在美国，当然他们就会按照美国人使用手机的习惯来设计软件。后来中国成为最大的手机市场，可惜中国团队并没有太多参与到后续的手机软件研发。举个例子，当年V80手机电话簿是中国团队做的，可是需求还是美国人写的，尽管中国人觉得那个电话簿不太好用，但是由于当时中国团队在研发中分工和地位不同，所以基本没有可能进行改变。而除非在新的平台上开发，一般情况下后续产品都会重用以前的部件。所以直到今天我看论坛上还有很多网友对如何使用V3i的电话簿发出很多疑问。说到根本原因，逃不出固执的工程师文化，僵化的研发流程再加上中美研发地位的不平等。

6，软件一致性问题。这涉及到两个方面。首先是用户操作界面上的不一致，比如V3和KRZR两个软键功能位置居然相反。也许V3和KRZR是由不同团队开发，但是，至少我们可以从这点看出摩托罗拉在开发每款手机用户界面时并没有意识到保持老用户的使用习惯。尽管摩托罗拉的价值观内还有“I Customer”一条，但这里我们看到的还是对用户感受的疏忽。也许，这是因为摩托罗拉从来都是个以技术自诩的公司吧。另外一个层面的问题其实更严重，那就是在手机平台的选择上始终摇摆不定，先后辗转于Symbian，Linux/Java，Windows Mobile，AJAR（比如，你可以轻易发现Q系列和V系列在用户界面和性能上的巨大差别），到现在都还没有统一。由此带来诸多问题，比如软件复用能力差，新款手机开发周期长，维护成本成倍增加，功能无法深耕细耘，用户使用体验差异巨大等。用过Nokia的用户都能够不用说明书就上手一款新的Nokia手机，就是因为Nokia这么多年一直扎根在Symbian平台。平台的选择是策略问题，摩托罗拉在大的策略问题上已经屡屡犯错：铱星计划、芯片押宝Power Mac而舍弃IBM PC、怠慢GSM押宝CDMA等。这，似乎已经不是偶然。深藏在背后作祟的仍然是几十年惯性般的技术主导下的工程师文化，导致对市场与用户需求的迟钝。

摩托罗拉应对手机业务下滑开出的药方是分拆。我觉得这是公司管理层迫于股东压力作出的妥协，并不是从根本上解决问题的办法。也许这招只是一个缓兵之计，也许是真的也未可知，因为摩托罗拉确实有分拆或出售的传统（汽车电子，半导体等）。不管怎样，解决问题还是需要对症下药。还好，我们已经看到了一些积极的变化。比如，现在中国区已经能直接向美国总部汇报了；在望京新楼内集中了原来6个城市的3000多人的研发人员；今年一季度推出了6款新手机；7月8日同时推出了三款智能PDA手机；近期透露的中国手机机型推出计划：在全线覆盖高中低端、全线出击GSM手机、GSM/CDMA双模手机、TD-SCDMA手机的同时，让智能PDA重新成为重中之重。

摩托罗拉，亡羊补牢，为时未晚。但是，如果不很好解决骨子里的工程师文化与市场需求之间冲突的问题，摩托罗拉的明天也许不会很快到来。